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ステップ4才能不足の解決へ：次のステップの労働力を雇う

アウトプレースメントの洞察：雇用障害のルーツを発表します数十年前、私はアウトプレースメントで働いていて、何千人ものものに関与していました終了。この経験により、なぜ特定の個人がそもそも雇われたのか疑問に思いました。効果的な採用に対する私の情熱は、この歴史に基づいています。採用プロセスの欠陥欠陥は明らかでした。組織は、価値を定義せず、仕事の説明を将来のニーズに合わせたり、ハイパフォーマーの行動に注意を払ったりしませんでした。これらの重要なポイントに対処することは、現在の人材不足を解決する上で重要です。今、私たちはあなたの組織戦略と一致する正確な労働力のロードマップを使用して雇う準備ができています。このアプローチにより、組織の歴史ではなく、組織の次のステップに合わせた労働力を構築することができます。候補者を徹底的に評価します組織が500,000ドルの機器を購入する予定の場合、購入する前に将来のニーズを満たし、組織に利益をもたらすかどうかを徹底的に評価します。ただし、企業は定期的にスタッフを雇い、同等のレベルの高度な評価を実施することなく、給与と福利厚生に数十万ドルを費やしています。これらの主観的な方法は欠陥があり、非生産的であるため、雇用プロセスは個人のunch、腸の感情、第一印象に頼ることを控えなければなりません。不十分な雇用決定の影響雇用の決定が不十分なため、マネージャーはパフォーマンスの低下（労働力の約16％）を平均パフォーマンスレベルにもたらすかなりの時間を費やしています。残念ながら、トップパフォーマーが組織の生産性のほとんどを担当しているにもかかわらず、トップパフォーマー（労働力の約16％）を動機付けるために努力を捧げることはめったにありません。最高のパフォーマンスの特性を特定しますしたがって、ジョブの説明を確認し、各役割でハイパフォーマンスが共有する品質と価値を特定し、新規採用でこれらの属性を求めることが不可欠です。一般的にトップパフォーマーを定義する品質には次のものがあります。彼らは迅速に学び、何が不可欠で、何が不可欠でないかを識別します。彼らが間違いを犯すとき、彼らは個人的な責任を負います。彼らが成功したとき、彼らは彼らを助けたすべての人を認めます。（パフォーマンスの低い人は反対をする傾向があります。）彼らは職場でのストレスと対立を和らげるユーモアのセンスを持っています。彼らはチームに適合します。彼らは積極的に仕事を求めているわけではありませんが、現在のポジションに退屈する可能性があります（多くの場合、マネージャーは十分な賞賛と励ましを与えることができないためです）。人材不足を解決するための基本的なステップは、トップパフォーマーを特定し、それらを維持することに焦点を当て、これらのハイパフォーマーと同様の特性を持つ個人を雇うことで、将来の組織の目標をサポートすることです。伝統的な慣行を再考する雇用慣行は、過去40年間でほとんど変化していません。さまざまな結果を達成するには、プロセスの変更が今すぐ開始する必要があります。従来、雇用プロセスは、申請者が履歴書と申請書を提出することから始まります。ハイパフォーマーは、雇用されており、積極的に新しい機会を求めていないため、最新の履歴書を欠いていることがよくあります。一方、貧しいパフォーマーは、頻繁に最新の履歴書を持っています。したがって、最新の履歴書を必要とする採用プロセスは、意図せずにトップパフォーマーを除きます。アプリケーションは、人口統計を超えた情報をほとんど提供しません。 AIツールによってポテンシャルに強化された履歴書は、作家が情報を自由に源泉徴収または操作できることを容認します。 HRの専門家は、事実を確認するために簡単な電話スクリーニングを実施する場合がありますが、インタビューをスケジュールする前にほとんど新しい情報を収集します。インタビュアーはインタビューを開始してから数分以内に申請者が不適切かどうかを判断するかもしれませんが、申請者の感情を傷つけ、時間と申請者の両方を無駄にすることを避けるために、少なくとも30分間インタビューに費やす可能性があります。ほとんどの雇用マネージャーは、2回目のインタビューで候補者を深く評価します。ただし、この評価は、候補者のスキルと能力のみに焦点を当てる傾向があり、候補者の価値と態度が会社の目的と一致するかどうかを判断することには、時間が不十分な時間が費やされます。参照とバックグラウンドチェックはいくつかの情報を明らかにする可能性がありますが、候補者の実際の行動は通常、雇われた後にのみ完全に明らかにされます。プロセスの変更を実装しますプロセスの背中合わせの変化は、タレントパイプラインに目標と構造を追加します。戦略的計画は伝統的に最初に行われますが、正当な理由で3番目に行うことをお勧めします。最初にハイパフォーマーを特定して保護することが重要であり、上昇するマネージャーは、来る新しい採用者に参加する準備ができています。次に、より良い結果を得るために雇用プロセスを再構築します。このシリーズを開始するために使用した質問を繰り返します。ハイパフォーマーとより多くの充実した時間を雇用、管理、費やす方法を変えても構わないと思いますか？ Karl Ahlrichs 国民スピーカー、仮想ファシリテーター、著者です。彼は、リスク管理と組織開発理論を使用して「ベストプラクティス」をバイパスし、「次の慣行」に直接移動するために、すべての業界に何十年もの戦略的HRコンサルティングを行っています。 #ステップ4才能不足の解決へ次のステップの労働力を雇う

執筆 nipponese 更新 2025年4月4日

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2025-04-04 13:00:00

アウトプレースメントの洞察：雇用障害のルーツを発表します

数十年前、私はアウトプレースメントで働いていて、何千人ものものに関与していました終了。この経験により、なぜ特定の個人がそもそも雇われたのか疑問に思いました。効果的な採用に対する私の情熱は、この歴史に基づいています。

採用プロセスの欠陥

欠陥は明らかでした。組織は、価値を定義せず、仕事の説明を将来のニーズに合わせたり、ハイパフォーマーの行動に注意を払ったりしませんでした。これらの重要なポイントに対処することは、現在の人材不足を解決する上で重要です。

今、私たちはあなたの組織戦略と一致する正確な労働力のロードマップを使用して雇う準備ができています。このアプローチにより、組織の歴史ではなく、組織の次のステップに合わせた労働力を構築することができます。

候補者を徹底的に評価します

組織が500,000ドルの機器を購入する予定の場合、購入する前に将来のニーズを満たし、組織に利益をもたらすかどうかを徹底的に評価します。

ただし、企業は定期的にスタッフを雇い、同等のレベルの高度な評価を実施することなく、給与と福利厚生に数十万ドルを費やしています。これらの主観的な方法は欠陥があり、非生産的であるため、雇用プロセスは個人のunch、腸の感情、第一印象に頼ることを控えなければなりません。

不十分な雇用決定の影響

雇用の決定が不十分なため、マネージャーはパフォーマンスの低下（労働力の約16％）を平均パフォーマンスレベルにもたらすかなりの時間を費やしています。残念ながら、トップパフォーマーが組織の生産性のほとんどを担当しているにもかかわらず、トップパフォーマー（労働力の約16％）を動機付けるために努力を捧げることはめったにありません。

最高のパフォーマンスの特性を特定します

したがって、ジョブの説明を確認し、各役割でハイパフォーマンスが共有する品質と価値を特定し、新規採用でこれらの属性を求めることが不可欠です。一般的にトップパフォーマーを定義する品質には次のものがあります。

彼らは迅速に学び、何が不可欠で、何が不可欠でないかを識別します。
彼らが間違いを犯すとき、彼らは個人的な責任を負います。彼らが成功したとき、彼らは彼らを助けたすべての人を認めます。（パフォーマンスの低い人は反対をする傾向があります。）
彼らは職場でのストレスと対立を和らげるユーモアのセンスを持っています。
彼らはチームに適合します。
彼らは積極的に仕事を求めているわけではありませんが、現在のポジションに退屈する可能性があります（多くの場合、マネージャーは十分な賞賛と励ましを与えることができないためです）。

人材不足を解決するための基本的なステップは、トップパフォーマーを特定し、それらを維持することに焦点を当て、これらのハイパフォーマーと同様の特性を持つ個人を雇うことで、将来の組織の目標をサポートすることです。

伝統的な慣行を再考する

雇用慣行は、過去40年間でほとんど変化していません。さまざまな結果を達成するには、プロセスの変更が今すぐ開始する必要があります。従来、雇用プロセスは、申請者が履歴書と申請書を提出することから始まります。

ハイパフォーマーは、雇用されており、積極的に新しい機会を求めていないため、最新の履歴書を欠いていることがよくあります。一方、貧しいパフォーマーは、頻繁に最新の履歴書を持っています。したがって、最新の履歴書を必要とする採用プロセスは、意図せずにトップパフォーマーを除きます。

アプリケーションは、人口統計を超えた情報をほとんど提供しません。 AIツールによってポテンシャルに強化された履歴書は、作家が情報を自由に源泉徴収または操作できることを容認します。

HRの専門家は、事実を確認するために簡単な電話スクリーニングを実施する場合がありますが、インタビューをスケジュールする前にほとんど新しい情報を収集します。

インタビュアーはインタビューを開始してから数分以内に申請者が不適切かどうかを判断するかもしれませんが、申請者の感情を傷つけ、時間と申請者の両方を無駄にすることを避けるために、少なくとも30分間インタビューに費やす可能性があります。

ほとんどの雇用マネージャーは、2回目のインタビューで候補者を深く評価します。ただし、この評価は、候補者のスキルと能力のみに焦点を当てる傾向があり、候補者の価値と態度が会社の目的と一致するかどうかを判断することには、時間が不十分な時間が費やされます。

参照とバックグラウンドチェックはいくつかの情報を明らかにする可能性がありますが、候補者の実際の行動は通常、雇われた後にのみ完全に明らかにされます。

プロセスの変更を実装します

プロセスの背中合わせの変化は、タレントパイプラインに目標と構造を追加します。戦略的計画は伝統的に最初に行われますが、正当な理由で3番目に行うことをお勧めします。

最初にハイパフォーマーを特定して保護することが重要であり、上昇するマネージャーは、来る新しい採用者に参加する準備ができています。次に、より良い結果を得るために雇用プロセスを再構築します。

このシリーズを開始するために使用した質問を繰り返します。ハイパフォーマーとより多くの充実した時間を雇用、管理、費やす方法を変えても構わないと思いますか？

Karl Ahlrichs 国民スピーカー、仮想ファシリテーター、著者です。彼は、リスク管理と組織開発理論を使用して「ベストプラクティス」をバイパスし、「次の慣行」に直接移動するために、すべての業界に何十年もの戦略的HRコンサルティングを行っています。

#ステップ4才能不足の解決へ次のステップの労働力を雇う

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