Cisco EVP、AI はボトムアップでイノベーションとインクルージョンを推進できると語る

• Cisco の人事、ポリシー、および目的の責任者である Francine Katsoudas は、BI の責任者です。 労働力イノベーション委員会。
• Katsoudas 氏は、AI の導入は日常レベルから始め、スキル トレーニングに重点を置く必要があると述べています。
• この記事は「」の一部です。労働力の革新」、企業の変革を形作る力を探るシリーズ。

シスコの人事、政策、目的の最高責任者であり執行副社長の 1 人であるフランシーヌ・カツーダス氏は、大規模な変革を通じて組織を率いることに精通しています。同社での 27 年間、彼女の任務は社会的影響、政府業務と政策、デジタルの加速に及びました。

業界のリーダーたちが技術変化の先を行く方法を模索する中、カツーダス氏は、人工知能とその労働力への影響を常に把握するための戦略は、同僚との関わりを維持し、組織内の役割に最も影響を与える可能性のある人々の意見に耳を傾けることだと語った。 。

4 月、シスコは、Google、インテル、マイクロソフトなどの主要組織とともに、 労働力コンソーシアム AI の影響を受ける可能性が最も高い役割の再スキル化とスキルアップに焦点を当てます。

「私たちは仲間たちともっと関わる必要があると思います。だからこそ、私たちが学ぶラウンドテーブルを開くことが重要なのです」とカツーダス氏は語った。

「AIコンソーシアムの取り組みは2年前には決して実現しなかったでしょう」と彼女は付け加えた。 「私たちが団結して、役割、任務、スキルについて意見を共有することはできませんでした。しかし、私たちが今認識しているのは、一部のことは非常に急速に進んでおり、一緒に仕事をしなければならないということです。」

次のインタビューは、長さと明瞭さのために編集されています。

シスコと従業員の間でどのような AI 変革が起こっていますか?

私たちはもう何年もAIについて話してきました。ここ 9 ～ 12 か月間での最大の変化は、シスコだけでなく多くの同業他社でも、企業全体で活用できる実際のユースケースがより明確になったことです。

私がより広く見ているもう 1 つは、人々への重大な影響に関する理解です。当初、私たちは「仕事はなくなり、空は落ちる」という観点からこの問題について話し合いました。私たちが今感じているのは、AI が仕事を変えるだろうということであり、従業員がそれを乗り越えるために私たちが作成しなければならないアーキテクチャが少しあるということです。

私たちには説明責任がありますが、スピードは私たちに有利に働くわけではありません。それは私たちをスキルジャンプのような概念に急速に移行させることになるでしょう。

テクノロジーの観点から見ると、シスコでは常に 3 つの異なる動きが進行しています。最初の動きは、他の企業が AI から生じるワークロードを管理するためのインフラストラクチャを構築するのをどのように支援するかです。

2 番目の領域は、AI と当社の既存のポートフォリオが交差する領域です。どこの会社でもそうなると思います。しかし、当社はセキュリティ会社であるため、AI に対するセキュリティに対する認識は特に重要です。

3 番目の要素は、テクノロジーが社内のさまざまな機能すべてとどのように交差するかということです。

私たちは当初、AI に対するトップダウンのアプローチを検討していました。しかし、一部の組織で浮上しているのは、パワー ユーザー、つまり日常レベルでのユースケースを示し、AI によってどのように仕事が楽になるかを他の人に示す人々の重要性です。似たようなことはありますか?

完全に。昨年の 11 月だったと思いますが、私たちは一連の作業を行い、AI への対応について世界中の組織に連絡しました。このうち、CEO、CIO、IT専門家の98％が多大なプレッシャーを感じていると回答したが、計画を持っていたのはわずか14％だった。

私にとって、それはトップダウンの要素を強化するものです。それで、私たちがやったことは、ボトムアップを強く信じているということが私たちの文化のユニークな要素であると常に感じてきたからです。革新し、包括的であるためには、それが必要です。

例を挙げると、世代 AI の活用方法に関するトレーニングを提供するパイロットに参加するよう人々に依頼しました。実際、彼らはグリーン ベルト認定を取得しており、そこで学んだことを日々の仕事に応用し、テクノロジーの活用に基づいて仕事を進化させる方法を把握するように依頼しました。

300人は集まると思ってました。最終的には 800 近くのアイデアが集まりました。そこから 282 のアイデアが生まれ、効率と生産性に関する前後の結果が得られました。テクノロジーに対する自信と安心感、そしてそれを適用する方法を考える意欲がかなり劇的に高まりました。これはボトムアップの素晴らしい例です。

これを確実に正しく行う方法は、その仕事に最も近い人々に、その仕事を今後どのように活用するかを指示してもらうことだと思います。

唯一の注意点は、何が適切でデータをどのように活用するかを人々が理解できるように、責任ある AI フレームワークを確実に導入する必要があるということです。

イノベーションを推進するために、経営幹部のリーダーが何をする必要があるか、また何を残しておく必要があるでしょうか?

経営幹部にとって最も難しいことの 1 つは、仕事における「役割」から「スキル」に方向転換する必要があることです。

シスコ社内だけでなく、より広範囲にわたって、スキルに関する会話は私たちが期待していたほどには発展しませんでした。そして今、あなたはここでプレーすることを強いられることになります。なぜなら、それが会社として必要なアジリティのレベルを高めることになるからです。

リーダーはまた、チームがテクノロジーをどのように使用すべきかについて安心して指示できるようにする必要があります。私たち全員が、予想される生産性と変化のレベルを踏まえて、従業員全体の観点からどのような問題を解決しようとしているのかを考える必要があります。

トレーニングは現在よりもはるかに速いペースで行われます。毎週のやることリストの一部として継続できるように、一口サイズにする必要があります。

AI がこれを支援してくれるため、リーダーとして、私たちはこれまでに得たことのないレベルの人員計画に関する洞察を得ることができます。私たちは、学習と変化の観点からこれまで行われたことのない期待を人々に与える必要があります。

今後 12 か月で人材の獲得はどのように変化すると思いますか?

私たちが何年も達成しようとしてきた本当に前向きな変化があり、テクノロジーのおかげでそれらの変化の一部を少し軽くすることができます。人材獲得の観点から言えば、AIを活用することでシステムの偏りを軽減できると思いますし、それは私たちが頑張らなければいけないことだと思います。

一例として、何年も前に、私たちはブラインド採用を実験しました。そのため、履歴書から大学名も含めて名前を削除し、スキルに重点を置いています。

テクノロジーの役割では、簡単なコーディング演習を送信するだけで、誰が能力を持っているかを理解できるため、ある意味簡単でした。その素晴らしい点は、大学の学位を持っていない人々を見つけたことです。私たちが範囲外だと思っていた役割を果たしている人々を見つけました。

私たちはテクノロジーを活用して能力を引き出す必要があり、そうすることで、より包括的なアプローチとより多様な人材を獲得できるようになります。