Cabana 創設者が失敗したスタートアップから学んだ教訓について語る

で 2023 年 12 月 最初のスタートアップ、Cabana を終了。 私は常に「起業家」でしたが、いつも大きな組織に所属していました、いわゆる「社内起業家」でした。 カバナは私がセーフティネットなしで思い切って自分で何かを始めた初めての経験でした。

カバナは、ユタ州南部の崖の上、宿泊施設のない場所での結婚式、あるいは何百もの宿泊施設など、いつでもどこでも好きなときに現れる、モバイル ホテル ルーム (実際には何千ものモバイル ホテル ルームのネットワーク) として構想されました。音楽フェスに登場するユニット。

つまり、表面的には #vanlife のように見えましたが、野心的にはもっと大きなものを目指していました。 私たちのビジョンを達成するには、レンタル体験からすべての摩擦を取り除き、膨大な需要を生み出し、愛好家だけでなく誰でも使用できる車両を設計し、カバナを所有して運営する「ホスト」のためのバックオフィスを構築する必要があります。

カバナの物語の根本であると私が考える 3 つの疑問があります。

ベンチャーは正しいツールだったのでしょうか?

お金は何かを構築するために使用するツールであり、お金にはさまざまな種類があります。 会社を立ち上げたり、借金をしたり、外部から投資を受け入れたりすることができます。 適切なフレーバーは、何を構築しようとしているかによって異なります。

私たちがバンのレンタル会社や RV のレンタル会社を設立する場合、ベンチャーキャピタルは意味がありません。 しかし、私たちは変革的なものを構築しようとしており、その変革は迅速かつ大規模に起こる必要があったため、ベンチャー キャピタルが適切なツールでした。 それがベンチャー投資として意味があるかどうかは別の問題だ。

実行するには何をする必要がありましたか?

最初の取締役会で、私たちは必要な 3 つのことを特定しました。それは、究極の製品マーケット フィット (別名、瓶の中の稲妻)、強力なユニット エコノミクス、および資産ライト モデルです。 2021 年の夏、私たちはこれらを完成させました。 私たちはシリーズ A を調達し、車両コストの 100% をカバーする 2,450 万ドルのフリート ファイナンスを準備したところです。 300 台の車両を注文し、メーカーがそれらを製造するために待機していました。 1 年で収益が 8 倍になる見込みでした。

どうしたの？

新型コロナウイルスは広報とブランドの観点からは大きな追い風を生み出しましたが、サプライチェーンの混乱というさらに大きな逆風も生じました。

2021 年の夏、当社には 300 台のバンが注文され、メーカーがそれらを製造するために並んでおり、それらを支払うための資金調達の準備ができていました。 2021年の晩秋までに状況は逆転した。 の 世界の自動車産業は暴落した 半導体不足のため。 フォードは私たちの注文を 300 台から 25 台に減らしてくれました。

販売量の減少に直面して、当社のメーカーは販売量の減少を理由に撤退しました。当社の金融業者は、自動車販売の減少により、提示したタームシートを引き受けることができなくなりました。 私たちは 2022 年をサプライ チェーンの刷新に費やし、2023 年は「ホスト」モデルに全力を尽くしました。 800人以上がカバナの「ホスト」に応募した。

しかし、それらの準備を整えた頃には信用環境は変化しており、2023年の銀行危機後も再編できなかった債務を抱えており、手元資金ではマクロ経済の終焉を待つ滑走路が与えられませんでした。

マクロ経済の出来事のせいにしても、教訓としてはあまり得られませんし、完璧な実行があれば嵐を乗り切ることができたのかどうかもわかりません。

ただし、後から考えると、完璧とは程遠い実行エラーがいくつかあったことは明らかです。

• 手遅れになるまでハードウェア チームに適したリーダーを見つけることができませんでした

私の技術共同創設者は半年後に辞めました。 彼は、最も重要なことを除いて、多くの点で初期段階のスタートアップに参加するように仕向けられていましたが、彼はそれが自分には向いていないと判断しました。 適切なリーダーを見つけるまで、他の 4 人を試しました。

適切な人材、つまり迅速に行動し、不完全な情報で意思決定を下し、「オーナー」の考え方で行動する意欲のある人材を見つけるのに時間がかかりすぎました。 そして、相手が間違っていることに気づいたとき、変更を加えるのに時間がかかりすぎました。

• 長期的な価値を生み出さないソフトウェアエンジニアリングが多すぎる

私たちのビジョンの中核は、非接触型のレンタル体験とチャネルマネージャーに接続された予約システムを構築し、ホテルを探している人が私たちのバンを見つけられるようにすることでした。

私たちは、RV レンタル マーケットプレイスのホワイトラベル ソフトウェア ソリューションから始めました。 扱いにくく、サポートも不十分で、他の流通チャネルと統合するように構築されていませんでしたが、おかげで始めることができました。 私たちがブランドを構築するにつれて、需要の 90% 以上が直接私たちに届きました。

今にして思えば、私たちは従来のバン レンタル プラットフォームとの統合に多くのエンジニアリング リソースを費やしすぎました。 エンジニアリングが複雑になり、運用が複雑になり、時間がかかりすぎました。

• アセットライトモデルへの転換は遅すぎました。

私たちは当初からアセットライトの「ホスト」モデルを計画していましたが、延期する理由が常にありました。 これは複雑なビジネスだったので、外部のオーナー経営者を巻き込む前に問題を解決したいと考えていました。

私たちは、日々の業務を理解していること、バンの生産を拡大できること、ソフトウェアが機能していること、需要が強いことを確認したかったのです。 私たちは優れたユニットエコノミクスを証明したいと考えていました。 私たちは自社製品の「ドッグフーディング」にあまりにも長い時間を費やし、自分たちの範囲を広げすぎて、「ホスト」が利益を上げて運営できるローカルな運営に現金を費やしてしまいました。 私たちのホストは私たちよりも無駄のない走りをし、より強いマージンを生み出しました。 最終的には実行しないであろう運用の最適化に重点を置くことにより、別の機会コストが発生しました。

これらすべてを貫く明確なテーマは「機会費用」です。

毎日が重要であり、たとえ短期間であっても間違ったことに集中すると、成功の可能性は低くなります。 それは、たとえそれが本人にとって不公平だと感じたとしても、人事異動を信じられないほど迅速に行う不屈の精神を持つことを意味します。 過去の慣行や製品が目標達成の足かせとなっていることが明らかになったら、すぐにその関係を断ち切ることができる必要があります。 お金以上に、私たちが持っていた最も貴重なリソースは時間でした。

最後に、旅行業界に特化していくつか学んだことがあります。

アウトドア業界は眠れる巨人です。 アメリカでは6,000万以上の世帯が毎年キャンプをしており、9,000万以上が自分たちもキャンプをしていると考えています。 アウトドア分野で最も急速に成長しているカテゴリーであるグランピングは、その数を増やすばかりです。 業界はテクノロジー分野で非常に細分化されており、在庫の多くは時代遅れの小規模事業者によって支配されています。

消費者は、すべての在庫を 1 か所に集約できるメタ検索エンジンを切望しています。 多分いつか…