従業員は給与に加えて、会社の評判やマネージャーの共感をますます重視するようになりました。

給与 – 重要ではありませんが、今日、人々が何らかの仕事を選択する主な要因は給与ではありません。 彼らは、興味深くダイナミックな仕事内容、ニーズに合わせた柔軟な勤務形態、自己実現の機会を求めています。 彼らは、従業員が資産である、評判の良い持続可能な企業で働きたいと考えています。 聞きすぎでしょうか？ いいえ、満足していて忠実な従業員は会社の成長と利益の増加にも関心があるからです。 そして、これはユートピアではなく、どの企業でも導入できる、よく考えられた人事管理戦略です。

昨年、「CODEX」は、従業員が雇用主に何を期待しているかに関する「Kantar」の調査に参加しました。 ある職場が別の職場よりも魅力的に見えるのはなぜですか? 選択の背後にある要因は何ですか? この調査では、当社の人事管理方針を考える際の基礎となるいくつかの基準が具体化されました。

従業員にとって何が重要ですか?

もちろん、基準の1つは給与です。 しかし、それは優先事項ではありませんが、私たちは資本主義に住んでおり、お金は私たちの夢を実現し、仕事以外のすべての人にとって重要なことをすべて実現するのに役立つため、重要です。 求職者にとって、会社の安定性、評判、提供される成長機会、従業員への配慮も重要です。 たとえば、現在、デートの会話（雇用主と候補者の両方が同じ数の質問をする会話になってしまうため、私は就職面接をそうしています）で、健康政策についての質問が頻繁に出てきます。 このボーナスが従業員に提供されることは従業員にとって不可欠です。 もう一つの重要な基準として、興味深い作品について言及する必要があります。 人々はもはや、面白くない、単調な仕事に時間を無駄にすることを望まなくなっています。 そしてそれを望んでいるのは若い世代だけではなく、あらゆる世代の従業員です。 もちろん、どの役職にもある程度の管理的で統一的な仕事が含まれていますが、仕事のこの部分が決定的なものではないことが重要です。

課題はハイブリッド ワーク モデルです

もう 1 つの重要な基準は、感情的なニーズの満足です。 まず第一に、自分自身を主張し、自分の分野のリーダー、専門家として評価される必要性です。 2 つ目は、リモートで働く可能性を維持しながら、会社への帰属意識を感じることです。 ハイブリッド ワーク モデルでは、これは雇用主にとっての課題です。一方では所属のつながりを確保し、他方では柔軟な勤務形態を確保する必要があります。 当社は現在、従業員に対面とリモートの両方で働く機会を提供する混合勤務形態を提供しています。 当社には 5 つのプロジェクト チームがあり、各チームのリーダーが従業員と話し合って、オフィスでどれだけ働くか、どれだけリモートで働くかという割合を決定します。 週に 3 回直接会うチームもあれば、めったに会わないチームもあります。 同社に代表されるIT業界にとっては、仕事の生産性や効率性の見直しが非常に容易で、成果が良ければ会社の経営陣がチームごとにこのルールを規制する必要がないことがありがたい。 私たちはオフィスが常にオープンであることを常に強調していますが、選択は従業員によって行われます。

ニュアンスが 1 つあります。 切望されている一体感や帰属意識を得ることができるのは、対面での会議だけです。 私たちは一人でいることを意図されているわけではありません。 コミュニケーションが必要です ac 価格 ac なぜなら、さまざまな研究で悪い傾向が確認されているためです。将来的には、病気休暇は身体的な病気ではなく、精神的な病気によるものになるでしょう。 だからこそ、この帰属意識が非常に重要なのです。 そして、オフィスに出社させるのではなく、オフィス復帰を促すさまざまな福利厚生を用意しています。 たとえば、冬には昼食代を支払い、夏には朝食を提供します。 集まるイベントを企画しています。 ちなみに前回は社員70名中57名が参加しました。 それは人々がお互いに会いたいと思っていることを証明しているだけです。

私たちは「Kantar」研究で得られた結果を考慮し、社内で作成された従業員の価値観に基づいた精神的健康プログラムで調整します。このプログラムは、特別な専門家の助けを借りて 4 年に 1 回定期的に特定されます。テスト。 プログラムでは、SPAへの訪問、読書など、さまざまなレジャーオプションを提供します。

マネージャーの役​​割

同時に、（社会起業家精神を除く）すべての企業の目標は利益を追求することであることを忘れてはなりません。 したがって、従業員の期待と雇用主のニーズの間のバランスを見つける必要があります。 そしてそれは可能です。 一歩一歩。 直属のマネージャーは、相乗効果の創出において大きな役割を果たします。彼は、動機付け、賞賛、関心を引く方法を知っています。 直接的で明確なコミュニケーションにより、従業員は会社全体の仕組みにおける自分の役割を説明され、会社のすべての勝利、たとえばプロジェクトの成功は従業員の勝利であり利益でもあるという保証が与えられます。従業員の平均年収にも反映されます。 従業員が自分の投資した仕事の結果を経済的にも感情的にも（賞賛や感謝）見て感じれば、モチベーションが高まります。 できます。 雇用主は達成された成果を当然のことと考えるべきではありません。 これにより、従業員のやる気がなくなり、無関心になってしまいます。

鞭じゃなくてニンジンだよ

当社にとって従業員一人ひとりが重要であり、私たちはそれを日々実証しています。 内部調査では、従業員が自分が会社にとって重要であると感じていることが示されており、当社が正しい軌道に乗っていることが示されています。 人がよく扱われ、感謝され、やる気があり、成長と自己実現の機会が与えられている場合、彼はそれに気づきます。 そしてそれは、ある意味、会社がサポートを提供し、従業員がその見返りとして自分の知識、スキル、能力を投資する、有意義な動機付けのメカニズムを作り出す技術でもあります。 そしてここで相乗効果が生まれます。 雇用主は、従業員が生産的に働きたいという意欲を持てる環境を作り出さなければなりません。