リーダーシップを内側から学ぶ

リーダーシップには深刻な見直しが必要だ。 SVBとクレディ・スイスの崩壊、ボリス・ジョンソン政権の崩壊、フェイスブックの苦闘、そしてツイッターでのイーロン・マスクのつまずきはすべて、一見自信と経験を積んだ経営者やリーダーが、複雑な時代に組織を管理する上でいかに困難に陥る可能性があるかを示している。

リーダーは、急速に変化する状況に追い込まれると、自分があらゆる場所で、同時にすべてを担わなければならないと感じることがあります。 専門家は、共感、エンパワーメント、心理的安全性、目的、成長マインドセット、インクルージョンなど、課題に立ち向かうのに役立つ新しい「筋肉」を次々と促進します。 しかし、特効薬はありません。

過去 15 年間にわたり、私のチームは、象徴的なリーダーや影の幹部が予想外の前向きな成果を達成した模範的なリーダーシップの瞬間の 1,000 件以上のデータベースを構築してきました。 これらのマイクロインタラクションは通常、数秒または数分続きますが、彼らの行動が試され、リーダーシップの規律を再構成し、その構造を再構築し、その教えを再設計する必要があることがわかります。

まず、リーダーシップをどのように再構築するか? 2008年に危機が発生したとき、ロジャーは大手銀行で働いていました。 ニッチな銀行機能の専門家として、同氏は銀行を救うために現金残高をどのように管理すべきかを決定するため、経営トップとの緊急会議に招待された。 この分野に初めて参加した彼は、議論されている内容の多くを理解できず、なぜ自分が招待されたのか混乱していました。

彼の上司の上司は、彼をゲームに参加させるために簡単な質問をしました。 より自信を感じたロジャーは、安心して声を上げ、間違いを正すことができました。 彼らは、存続能力を決定するキャッシュフローではなく、総残高をモデル化したスプレッドシートを精査していました。 数年以内に、彼は経営幹部に昇進しました。

ロジャーの話は、状況が急速に変化する中で、警戒を怠らず、突破口を開き、修正を行うために多様な声を活用することの重要性を示しています。 それは、リーダーシップが組織から与えられるものではなく、内なる選択として受け入れられる文化を作り出すことによって実現できます。 リーダーシップとは、共通の目的のために自分と他人の最高のものを引き出すことを意味します。

第二に、リーダーシップの構造をどのように再構築すればよいでしょうか? リーダーシップは長い間、習得すべき一連の能力であると考えられてきました。 しかし、模範的なリーダーの多くは、何も訓練を受けていませんでした。 エイブラハム・リンカーンは1年間学校教育を受けましたが、マザー・テレサとエレノア・ルーズベルトは大学に進学しませんでしたが、スティーブ・ジョブズは大学を中退しました。 マハトマ・ガンジーとネルソン・マンデラは、自分たちも認めているように、貧しい学生でした。

内なる状態をマスターすることで、正式なリーダーシップの術を教わっていない普通の人々が並外れた存在になれる

この平凡な人々がどのようにして並外れたリーダーになったのでしょうか? 彼らは、心を開かせるために相手に感謝の気持ちを示したり、対立する考えを融合して橋を架けたり、重要な会話に前向きな意図を確立するために思考や感情を変えたりするなど、目標を追求するために簡単な行動をとりました。 これらの行動はすべて、自分自身と他者の中でパフォーマンスの高い状態を活性化することに焦点を当てていました。

認知行動療法は、私たちの思考や感情は特性ではなく状態であることを示しました。 認知心理学者は、私たちが内側から自分自身を取り戻すと、推論し、共感し、反応し、より良く立ち直ることを発見しています。 マインドフルネスと瞑想は、私たち全員が創造性とオープンマインドを向上させた状態を活性化できることを示しています。 私たち一人ひとりの中に「内核」、つまり最高の自己が生まれる空間があります。

自分自身や他者の中核を活性化するために、模範的なリーダーは 5 つの核となるエネルギーを利用します。 知恵（冷静で真実を受け入れる）。 成長（好奇心旺盛、成長することにオープン）。 愛（チームや彼らが仕えている人々とのつながり）。 そして自己実現（楽しい精神に集中する）。

経営幹部が自分の内面の状態を管理し、チームが同じようにできるよう支援すると、不安、習慣、エゴが消え、画期的なパフォーマンスが生まれる可能性があります。 彼らは、小さな行動で 5 つの核となるエネルギーの 1 つを活性化することができます。たとえば、インスピレーションを受けた英雄の旅に人々を連れて行きます。 否定的な感情を和らげたり、方向転換したりする。 つまずきを認めること。 あるいは謝罪して調整する。

優れたリーダーシップの構造は、あらかじめ決められた行動を習得することではなく、人々を内なる核心に導くことでチーム内に共鳴を構築することです。 メンバーが展開する状況に反応するにつれて、正しい行動が続きます。 これは、古いやり方で教育を受けた経営者にとって大きな変化です。 しかし、内面の状態を熟知することで、正式なリーダーシップの技術を教わっていない普通の人々が並外れた存在になることができます。

第三に、リーダーシップ教育をどのように再設計するか? 実際にすぐに適用できる方法で問題を解決するように指導されると、人は習得する可能性が高くなります。 私たちは幹部たちに、一か八かのイベントの前に少し立ち止まって自分の核心に切り替え、他の人がそうするのにどのように役立つかを考えるように教えています。 彼らは前向きな意図を生み出し、自分自身を集中させ、会議で適切なエネルギーを活性化して目標を追求するために使用する小さな行動を視覚化します。 これを実行した経営幹部は、目標を達成する能力が 3 倍向上し、他の人の反応も好意的になったと報告しています。

新世代の指導者を育成するには、戦場から遠く離れたところで幹部の矢筒に新たな矢を加え続けるべきではない。 むしろ、戦闘の最中に弓を安定して持ち、目の前の標的に集中する方法を指導すべきです。

Hitendra Wadhwa は大学の教授です。 コロンビア ビジネス スクール ニューヨーク在住、メントラ研究所創設者、『Inner Mastery, Outdoor Impact』の著者